Qué es el multi-club ownership y por qué crece en el deporte profesional

El concepto de multi-club ownership se refiere a la propiedad simultánea de varios clubes deportivos profesionales por parte de un mismo inversor o grupo empresarial. En la práctica, un solo dueño controla la gestión, la estrategia deportiva y las decisiones financieras de varias instituciones distintas, a menudo en diferentes países o ligas. Esta estructura se ha expandido porque permite aprovechar recursos conjuntos, optimizar operaciones y crear redes comerciales y deportivas que trascienden el alcance de un club individual.

Cómo funciona el modelo y sus beneficios comerciales

El modelo parte de que el dueño unifica las decisiones estratégicas, buscando sinergias operativas y de mercado. Por ejemplo, la gestión centralizada puede abarcar áreas como scouting, entrenamiento, mercadeo y finanzas, reduciendo costos duplicados en cada club. En el plano deportivo, se facilita la movilidad de jugadores entre las plantillas, equilibrando experiencia y juventud según las características de cada equipo y mercado.

Para evaluar económicamente esta ventaja, imagine que un grupo posee tres clubes con gastos en scouting y desarrollo de talento por 5 millones de dólares anuales cada uno, es decir, 15 millones en total. Si centralizan esa función y logran una reducción de costos del 30%, la inversión conjunta bajaría a 10,5 millones, un ahorro de 4,5 millones. Este mismo método puede aplicarse en áreas de marketing y patrocinios, donde la venta de espacios publicitarios conjuntos aumenta la escala y mejora las condiciones comerciales.

Asimismo, la posesión de múltiples clubes puede facilitar la expansión internacional y la diversificación del negocio, pues se accede a distintos mercados, audiencias y regulaciones. Por ejemplo, un propietario con equipos en Europa, Asia y América puede negociar derechos de transmisión y patrocinio globales, algo más difícil para un club aislado. Además, permite maximizar la explotación de datos deportivos y tecnológicos mediante plataformas compartidas, potenciando la toma de decisiones y la gestión del rendimiento.

Aspectos regulatorios y riesgos asociados al multi-club ownership

Las ligas y federaciones deportivas establecen normas estrictas para controlar situaciones de conflicto de interés derivadas de la propiedad múltiple. Un riesgo común es la integridad competitiva, especialmente si clubes bajo el mismo dueño coinciden en una misma competición. Por ello, muchas organizaciones prohíben o limitan la propiedad cruzada dentro del mismo torneo para evitar manipulación de resultados o decisiones estratégicas fuera del campo.

Por ejemplo, en competencias continentales, las normas de la UEFA y la CONMEBOL impiden que clubes bajo una misma propiedad participen en la misma edición. Estos límites afectan la estrategia del propietario, que debe distribuir sus equipos en distintas ligas o niveles. En cuanto a riesgos financieros, la concentración de inversiones en varios clubes expone al dueño a vulnerabilidades grupales: problemas económicos o legales en uno pueden repercutir en toda la estructura.

Otra dificultad surge en la gestión corporativa y cultural: cada club tiene su identidad, base de seguidores y exigencias sociales. Traducir una gestión global a realidades locales exige personal especializado que combine la visión central con el respeto a la autonomía operacional y deportiva. La falta de este equilibrio suele generar tensiones internas y rechazo por parte de la afición y medios, lo que afecta la reputación y valor comercial.

Ejemplo hipotético: cálculo del valor agregado por multi-club ownership

Suponga que un grupo posee dos clubes, A y B, ubicados en mercados diferentes. Cada club genera ingresos por venta de entradas, merchandising y patrocinios de 20 millones de dólares anuales. Los costos operativos suman 15 millones para cada uno. Sin la propiedad conjunta, el beneficio bruto conjunto sería:

• Ingreso total: 20 + 20 = 40 millones
• Costos totales: 15 + 15 = 30 millones
• Beneficio bruto: 40 - 30 = 10 millones

Al implementar el multi-club ownership, el grupo logra:

• Reducir costos conjuntos un 20% al compartir áreas administrativas (30 millones × 0,8 = 24 millones en costos)
• Aumentar ingresos un 10% gracias a paquetes de patrocinio regionales (40 millones × 1,1 = 44 millones)

Así, el resultado sería:

• Nuevo ingreso total: 44 millones
• Nuevo costo total: 24 millones
• Nuevo beneficio bruto: 44 - 24 = 20 millones

Este cálculo muestra cómo la propiedad múltiple puede duplicar el beneficio bruto a través de optimizaciones y alianzas estratégicas, sin necesitar mayor crecimiento en cada club individual.

Al negociar acuerdos de patrocinio o derechos de transmisión, el grupo puede presentar números consolidados que atraigan contratos más grandes o internacionales, aunque debe tener cuidado con las limitaciones regulatorias y la percepción de la competencia justa. Por último, la rotación de jugadores entre equipos permite desarrollar talento propio y reducir costos de transferencia, incrementando el valor intangible de toda la red.

Una práctica común para manejar riesgos es establecer límites claros en las funciones delegadas a cada club, manteniendo intacta la responsabilidad local en decisiones deportivas, a la vez que se aprovechan los beneficios de la gestión conjunta. Además, involucrar a expertos legales y de cumplimiento regula de manera anticipada las áreas conflictivas.

El análisis del multi-club ownership requiere diferenciar entre la maximización del valor económico y la preservación de la independencia deportiva, dos objetivos en coexistencia que pueden entrar en tensión. Por ejemplo, si se busca una estructura ágil para mover talento joven, esto debe ejecutarse sin dañar la confianza del público y la credibilidad de los campeonatos donde compiten.

Al diseñar un portafolio de clubes, es clave validar que las ligas involucradas permitan legalmente la propiedad compartida y que los equipos tengan niveles competitivos compatibles para facilitar intercambios deportivos efectivos. El fallo más frecuente es sobreestimar las sinergias posibles y subestimar el impacto negativo de la homogeneización cultural y estratégica sobre las comunidades de fans.

Una regla sencilla para evitar conflictos es separar las operaciones comerciales globales y las decisiones deportivas locales, empleando directivos con autonomía para cada contexto. Además, destinar recursos a la comunicación externa ayuda a mejorar la percepción pública del modelo y a anticipar resistencias regulatorias.